INTERJÚ MURÁNYI LÁSZLÓVAL, A COOP HUNGARY VEZÉRIGAZGATÓJÁVAL
Jól Cooperálnak
INTERJÚ MURÁNYI LÁSZLÓVAL, A COOP HUNGARY VEZÉRIGAZGATÓJÁVAL
2008. február 10. 19:52
Mozgalmas az élet a Coop Hungary háza táján. Tavaly májusban szervezeti átalakításokról szóltak a hírek, novemberben az Európai Kereskedelem Napján Magyar Kereskedelmi Nagydíjjal tüntették ki az összességében mintegy 5000 kiskereskedelmi üzletet felügyelő Coop Hungaryt, idén az év elején pedig az Év Franchise Rendszere címet is elnyerték. Mi van a nagy elismerések hátterében? Minderről Murányi László vezérigazgató nyilatkozott az Élelmiszernek.
Tavaly május környékén tisztújítás volt önöknél. Többek között különvált az elnöki és vezérigazgatói funkció. Mi indokolta ezt a lépést?
Az elnöki és vezérigazgatói pozíciók különválasztása csak egyik eleme volt a májusi közgyűlés által elhatározott változásoknak. A tulajdonosi kör döntött úgy, hogy kettéválasztja az eddig együtt alkalmazott tisztségeket. Ennek hátterében az áll, hogy a verseny egyre élesebb, a kihívások egyre nagyobbak a piacon, ezt mindnyájan érzékeljük. A tulajdonosok úgy ítélték meg, hogy egy társadalmi elnök, Csepeli Lajos úr személyében elősegítheti a tulajdonosi kör elvárásainak közvetítését a vállalat felé, amely megkönnyítheti a ránk váró feladatok kijelölését, elvégzését. Új szervezeti struktúrát alakítottunk ki a részvénytársaságon belül is. Többek között létrehoztuk a kereskedelmi igazgatói pozíciót, korábban ugyanis több divízió foglalkozott a kereskedelemmel: külön működött a logisztikai központok irányítása, a belföldi és az importbeszerzés és a marketing. Úgy véljük, hogy hatékonyabb, ha mindezeket a területeket összevonjuk a kereskedelmi igazgatóság irányítása alá. Boros Péter személyében, aki már korábban más beosztásban is bizonyított a cégnél, megtaláltuk erre a posztra a megfelelő embert. A gazdasági igazgató szintjén is váltottunk, most ezt a területet Vadász Gusztáv felügyeli, aki többek között a Tengelmann-csoportnál szerzett tapasztalatait jól kamatoztatja nálunk. Külön igazgatóságot alakítottunk ki az informatikai rendszerünk fejlesztésére, stratégiájának kidolgozására is, ezzel a feladattal Deé Istvánnét bíztuk meg.
A változások szele érezhető-e már a struktúra működésében?
A szervezeti változások fél évtől léptek életbe a gyakorlatban. Az azóta eltelt 6-7 hónap tapasztalatai alapján a tulajdonosok nagyon elégedettek a változások eredményeként létrejött új szervezet hatékonyságával. Én magam is úgy látom, hogy vezérigazgatói feladataim ellátásában sokat segít az elnök úr által végzett munka. Úgy tűnik, az átszervezés által rugalmasabbá vált a rendszerünk, olcsóbb lett a működésünk, hiszen csökkentettük a létszámot is. Összességében jobban tudunk koncentrálni a vevőközpontok működését közvetlenül befolyásoló tényezőkre.
A vevőközpontok döntési kompetenciáját mennyiben érintették a szervezeti változások?
A franchise rendszer működtetése, amelyben a vevőközpontok szerepet vállalnak, a boltok irányítása, az ehhez kapcsolódó döntési kompetenciák már korábban kiforrott elemei voltak a működésnek, ezeken most nem változtattunk.
Mindezek tükrében hogyan értékeli a csoport múlt évi teljesítményét?
A várakozásokhoz képest az év első fele jobban alakult, mint ahogyan azt a tervezéskor gondoltuk. Így ebben a hat hónapban a tervhez képest tartalékokat is sikerült felhalmoznunk. A második félévben azonban sajnos bekövetkezett, amitől tartottunk, érezhetően megtorpant a fogyasztás. Különösen drasztikusan érintették az élelmiszer- kiskereskedelmet az utolsó negyedév végén erősödő inflációs hatások, amelyek a rossz termésből, energiaáremelkedésekből fakadtak. Az elmúlt 5-6 évben nem volt arra példa, hogy pár hónapon belül 40-50 százalékos alapanyagárnövekedés következzen be az alapvető élelmiszereknél, sőt olyan sem, hogy átmenetileg hiány alakuljon ki, mint ahogyan az megtörtént a tejjel. Gyakorlatilag a számok nyelvén ez azt jelenti, hogy a teljes, csoportszintű árbevétel becslésem szerint – a végleges számokat természetesen még nem tudjuk – 440 milliárd forint körül alakul, ami a GfK ConsumerScan adatai szerint várhatóan 11 százalékos piaci részt jelent a Coop franchise rendszerében működő 3000 bolt számára. A szintén a csoporthoz tartozó mintegy 2000, láncba nem sorolt kis boltok további 3,5 százalékos részt képviselnek becslések szerint, tehát összességében a teljes FMCG-kiskereskedelmi piacból 14,5 százalékos részesedést mondhat magáénak a Coop-csoport, elmondhatjuk, továbbra is ott vagyunk az élvonalban.
Hogyan segítik a franchise rendszer fejlődését?
A múlt évben számos jelentős üzletpolitikai lépést tettünk meg a versenyben maradás érdekében. Jó ütemben halad az informatikai rendszerünk gyakorlati megvalósítása, ma már a forgalmunk kb. 50 százalékát lefedő vevőközpontok elkezdték, vagy már meg is valósították a korszerű informatikai rendszerek alkalmazását, nevezetesen az új vonalkódos kasszák, szoftverek alkalmazását. A másik fontos területe az informatikai fejlesztésünknek az úgynevezett közös törzsrendszer működtetése. Ennek lényege, hogy minden egyes belistázott termékcikk külön kódot kap, magyarul, a kommunikáció nyelve egységesedett a vállalatnál. A közös adattárház segítségével, az adatok értékelésével számos, az üzletpolitikánkat meghatározó döntést tudunk hozni, amely jelentősen megkönnyíti a tervezést. Tavaly megkezdődött a franchise rendszerünk teljes átvilágítása is, ami azt jelenti, hogy valamennyi boltot lelátogattuk, felmértük az adottságokat. Az esetleges hiányosságok kiküszöbölésére egy programot indítottunk el. Emellett külső szakértők segítségével átvilágítottuk a logisztikai struktúránkat is. Az ezzel kapcsolatos további teendőkről februárban hozunk döntést.
A közös törzsrendszerben hányfajta árucikk szerepel, és milyen arányt képviselnek a saját márkás termékeik?
A közös törzsben mintegy 100 ezer feletti terméket tartunk számon. Természetesen nagyon sok a párhuzamosság, hiszen ugyanaz az árucikk csomagolástól, tömegtől függően más-más kóddal szerepel. A márkatermékek száma tavaly év végén 750 körül mozgott. A Coop-logóval megjelenő termékek a piaci átlag feletti forgalmat biztosítanak számunkra, a beszerzési forgalom 20, az árbevétel 18 százalékát képviselik. Más láncoknál ez az arány átlagosan 16 százalék körül mozog.
A strukturális átszervezéseken, informatikai fejlesztéseken túl milyen eszközökkel segítik az üzletek forgalmának növekedését?
A versenyképesség megőrzése érdekében nagy hangsúlyt fektetünk a marketingstratégiánk fejlesztésére is. A Coop-csoport és üzletlánc promóciós és marketingpolitikája több szinten működik. Az országos tv-csatornákban, rádiókban és egyéb országos lefedettségű sajtóorgánumokban megjelenő imázskampányaink, hirdetéseink a Coop Hungary által lemenedzselt elemek, de természetesen az egyes régiók, vevőközpontok is végeznek ilyen irányú tevékenységet. A hatékonyság érdekében évente másmás aktivitásokra helyezzük a hangsúlyt. Így például tavaly a marketingmixben nagyobb szerep jutott a televíziós kampányoknak, rádióknak, óriásplakátokat nem használtunk. A médiaköltés ugyanolyan versenyelem ma már, mint az akciós termékek aránya vagy ára. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy ne használjunk ilyen marketingeszközöket. Ezen kívül évek óta fontos küldetésnek tartjuk az olimpiai csapataink támogatását, évek óta szponzorai vagyunk a női kézilabdások és vízipólósok csapatának. Az imázsunk építésének fontos része a Coop Rally is. A csoport által indított kezdeményezés fő célja, hogy felhívja a közvélemény figyelmét a Magyarországon gyártott termékek jó minőségére, a hazai termelés fontosságára. Az idén, már harmadik alkalommal indul útjára a Coop Rally a legfontosabb partnereink részvételével.
Ön szerint ebben az évben mi lesz a legnagyobb kihívás a hazai kiskereskedelem számára?
A 2008-as esztendővel kapcsolatban nem vagyunk optimisták. Most már világosan látszik, hogy a tavalyi második félévben elkezdődő folyamatok nem állnak meg, a fogyasztás csökkenése tovább folytatódik. A kiskereskedelemre ható másik negatív tényező az alapanyagárak drasztikus emelkedése, amely újabb inflációs hatásokat gerjeszt a beszerzési oldalon. Nagyon komoly kihívást jelent a gazdálkodó cégek, főleg a kis boltok számára a minimálbér növekedése, valamint az energiaárak növekedése is. Ez utóbbiak közül különösen aggasztónak tűnik a villamos energia árának nagymértékű emelkedése, hiszen az üzletek működtetésében a bérek után ez a legmagasabb költségtényező. Jelenleg a legjobb piaci ár is 30 százalékkal magasabb a tavalyinál. Ilyen mérvű áremelkedést nem tudunk kompenzálni áremelések nélkül, amelyek viszont tovább csökkentik az amúgy is megtorpanó vásárlói kedvet, tehát nem lesz könnyű évünk.
Á. D.
Az elnöki és vezérigazgatói pozíciók különválasztása csak egyik eleme volt a májusi közgyűlés által elhatározott változásoknak. A tulajdonosi kör döntött úgy, hogy kettéválasztja az eddig együtt alkalmazott tisztségeket. Ennek hátterében az áll, hogy a verseny egyre élesebb, a kihívások egyre nagyobbak a piacon, ezt mindnyájan érzékeljük. A tulajdonosok úgy ítélték meg, hogy egy társadalmi elnök, Csepeli Lajos úr személyében elősegítheti a tulajdonosi kör elvárásainak közvetítését a vállalat felé, amely megkönnyítheti a ránk váró feladatok kijelölését, elvégzését. Új szervezeti struktúrát alakítottunk ki a részvénytársaságon belül is. Többek között létrehoztuk a kereskedelmi igazgatói pozíciót, korábban ugyanis több divízió foglalkozott a kereskedelemmel: külön működött a logisztikai központok irányítása, a belföldi és az importbeszerzés és a marketing. Úgy véljük, hogy hatékonyabb, ha mindezeket a területeket összevonjuk a kereskedelmi igazgatóság irányítása alá. Boros Péter személyében, aki már korábban más beosztásban is bizonyított a cégnél, megtaláltuk erre a posztra a megfelelő embert. A gazdasági igazgató szintjén is váltottunk, most ezt a területet Vadász Gusztáv felügyeli, aki többek között a Tengelmann-csoportnál szerzett tapasztalatait jól kamatoztatja nálunk. Külön igazgatóságot alakítottunk ki az informatikai rendszerünk fejlesztésére, stratégiájának kidolgozására is, ezzel a feladattal Deé Istvánnét bíztuk meg.
A változások szele érezhető-e már a struktúra működésében?
A szervezeti változások fél évtől léptek életbe a gyakorlatban. Az azóta eltelt 6-7 hónap tapasztalatai alapján a tulajdonosok nagyon elégedettek a változások eredményeként létrejött új szervezet hatékonyságával. Én magam is úgy látom, hogy vezérigazgatói feladataim ellátásában sokat segít az elnök úr által végzett munka. Úgy tűnik, az átszervezés által rugalmasabbá vált a rendszerünk, olcsóbb lett a működésünk, hiszen csökkentettük a létszámot is. Összességében jobban tudunk koncentrálni a vevőközpontok működését közvetlenül befolyásoló tényezőkre.
A vevőközpontok döntési kompetenciáját mennyiben érintették a szervezeti változások?
A franchise rendszer működtetése, amelyben a vevőközpontok szerepet vállalnak, a boltok irányítása, az ehhez kapcsolódó döntési kompetenciák már korábban kiforrott elemei voltak a működésnek, ezeken most nem változtattunk.
Mindezek tükrében hogyan értékeli a csoport múlt évi teljesítményét?
A várakozásokhoz képest az év első fele jobban alakult, mint ahogyan azt a tervezéskor gondoltuk. Így ebben a hat hónapban a tervhez képest tartalékokat is sikerült felhalmoznunk. A második félévben azonban sajnos bekövetkezett, amitől tartottunk, érezhetően megtorpant a fogyasztás. Különösen drasztikusan érintették az élelmiszer- kiskereskedelmet az utolsó negyedév végén erősödő inflációs hatások, amelyek a rossz termésből, energiaáremelkedésekből fakadtak. Az elmúlt 5-6 évben nem volt arra példa, hogy pár hónapon belül 40-50 százalékos alapanyagárnövekedés következzen be az alapvető élelmiszereknél, sőt olyan sem, hogy átmenetileg hiány alakuljon ki, mint ahogyan az megtörtént a tejjel. Gyakorlatilag a számok nyelvén ez azt jelenti, hogy a teljes, csoportszintű árbevétel becslésem szerint – a végleges számokat természetesen még nem tudjuk – 440 milliárd forint körül alakul, ami a GfK ConsumerScan adatai szerint várhatóan 11 százalékos piaci részt jelent a Coop franchise rendszerében működő 3000 bolt számára. A szintén a csoporthoz tartozó mintegy 2000, láncba nem sorolt kis boltok további 3,5 százalékos részt képviselnek becslések szerint, tehát összességében a teljes FMCG-kiskereskedelmi piacból 14,5 százalékos részesedést mondhat magáénak a Coop-csoport, elmondhatjuk, továbbra is ott vagyunk az élvonalban.
Hogyan segítik a franchise rendszer fejlődését?
A múlt évben számos jelentős üzletpolitikai lépést tettünk meg a versenyben maradás érdekében. Jó ütemben halad az informatikai rendszerünk gyakorlati megvalósítása, ma már a forgalmunk kb. 50 százalékát lefedő vevőközpontok elkezdték, vagy már meg is valósították a korszerű informatikai rendszerek alkalmazását, nevezetesen az új vonalkódos kasszák, szoftverek alkalmazását. A másik fontos területe az informatikai fejlesztésünknek az úgynevezett közös törzsrendszer működtetése. Ennek lényege, hogy minden egyes belistázott termékcikk külön kódot kap, magyarul, a kommunikáció nyelve egységesedett a vállalatnál. A közös adattárház segítségével, az adatok értékelésével számos, az üzletpolitikánkat meghatározó döntést tudunk hozni, amely jelentősen megkönnyíti a tervezést. Tavaly megkezdődött a franchise rendszerünk teljes átvilágítása is, ami azt jelenti, hogy valamennyi boltot lelátogattuk, felmértük az adottságokat. Az esetleges hiányosságok kiküszöbölésére egy programot indítottunk el. Emellett külső szakértők segítségével átvilágítottuk a logisztikai struktúránkat is. Az ezzel kapcsolatos további teendőkről februárban hozunk döntést.
A közös törzsrendszerben hányfajta árucikk szerepel, és milyen arányt képviselnek a saját márkás termékeik?
A közös törzsben mintegy 100 ezer feletti terméket tartunk számon. Természetesen nagyon sok a párhuzamosság, hiszen ugyanaz az árucikk csomagolástól, tömegtől függően más-más kóddal szerepel. A márkatermékek száma tavaly év végén 750 körül mozgott. A Coop-logóval megjelenő termékek a piaci átlag feletti forgalmat biztosítanak számunkra, a beszerzési forgalom 20, az árbevétel 18 százalékát képviselik. Más láncoknál ez az arány átlagosan 16 százalék körül mozog.
A strukturális átszervezéseken, informatikai fejlesztéseken túl milyen eszközökkel segítik az üzletek forgalmának növekedését?
A versenyképesség megőrzése érdekében nagy hangsúlyt fektetünk a marketingstratégiánk fejlesztésére is. A Coop-csoport és üzletlánc promóciós és marketingpolitikája több szinten működik. Az országos tv-csatornákban, rádiókban és egyéb országos lefedettségű sajtóorgánumokban megjelenő imázskampányaink, hirdetéseink a Coop Hungary által lemenedzselt elemek, de természetesen az egyes régiók, vevőközpontok is végeznek ilyen irányú tevékenységet. A hatékonyság érdekében évente másmás aktivitásokra helyezzük a hangsúlyt. Így például tavaly a marketingmixben nagyobb szerep jutott a televíziós kampányoknak, rádióknak, óriásplakátokat nem használtunk. A médiaköltés ugyanolyan versenyelem ma már, mint az akciós termékek aránya vagy ára. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy ne használjunk ilyen marketingeszközöket. Ezen kívül évek óta fontos küldetésnek tartjuk az olimpiai csapataink támogatását, évek óta szponzorai vagyunk a női kézilabdások és vízipólósok csapatának. Az imázsunk építésének fontos része a Coop Rally is. A csoport által indított kezdeményezés fő célja, hogy felhívja a közvélemény figyelmét a Magyarországon gyártott termékek jó minőségére, a hazai termelés fontosságára. Az idén, már harmadik alkalommal indul útjára a Coop Rally a legfontosabb partnereink részvételével.
Ön szerint ebben az évben mi lesz a legnagyobb kihívás a hazai kiskereskedelem számára?
A 2008-as esztendővel kapcsolatban nem vagyunk optimisták. Most már világosan látszik, hogy a tavalyi második félévben elkezdődő folyamatok nem állnak meg, a fogyasztás csökkenése tovább folytatódik. A kiskereskedelemre ható másik negatív tényező az alapanyagárak drasztikus emelkedése, amely újabb inflációs hatásokat gerjeszt a beszerzési oldalon. Nagyon komoly kihívást jelent a gazdálkodó cégek, főleg a kis boltok számára a minimálbér növekedése, valamint az energiaárak növekedése is. Ez utóbbiak közül különösen aggasztónak tűnik a villamos energia árának nagymértékű emelkedése, hiszen az üzletek működtetésében a bérek után ez a legmagasabb költségtényező. Jelenleg a legjobb piaci ár is 30 százalékkal magasabb a tavalyinál. Ilyen mérvű áremelkedést nem tudunk kompenzálni áremelések nélkül, amelyek viszont tovább csökkentik az amúgy is megtorpanó vásárlói kedvet, tehát nem lesz könnyű évünk.
Á. D.
