Integráltan gondolkodnak
2010. március 08. 13:09
„A szántóföldtôl a fogyasztó asztaláig” történô kontrollált élelmiszergyártás elônyeit már régóta hangoztatják a szakemberek. A tavaly szeptember végén megalakult Bonafarm Zrt. e vezérelvet véve alapul fogja át a termelési folyamat különbözô szintjeit. Úttörô vállalkozás ez a magyar élelmiszeriparban a stratégia, mind pedig a vállalkozás nagyságrendje szempontjából is. A vertikális integráció nemcsak az ellenôrizhetôbb, kiszámíthatóbb termékminôséget, hanem a költségek optimalizálását, az innovatívabb szemlélet megvalósítását is biztosítja az évi 550
millió eurós árbevétellel számoló Bonafarm Csoport számára, tudtuk meg Csányi Attilától, a Bonafarm Zrt. vezérigazgatójától, akivel a cég bemutatkozó sajtótájékoztatója után beszélgettünk a Foodapesten.
millió eurós árbevétellel számoló Bonafarm Csoport számára, tudtuk meg Csányi Attilától, a Bonafarm Zrt. vezérigazgatójától, akivel a cég bemutatkozó sajtótájékoztatója után beszélgettünk a Foodapesten.
A Bonafarm Csoport létrejöttével a magyarországi élelmiszerszektor legnagyobb szereplôjévé váltak. Milyen területeket fed le a Csoport tevékenysége?
A Csoport 8 cégbôl áll, ebbôl négy a mezôgazdaság, három pedig a feldolgozóipar
területén tevékenykedik. Az integráció feldolgozóipari cégei, illetve zászlóshajói a hús- és tejágazatban nemzetközi szinten is meghatározó márkákkal szereplô Pick Szeged és a Sole-Mizo, továbbá a borágazatban szereplô Csányi Pincészet. A növénytermesztési
és állattenyésztési területen tevékenykedô, ezáltal a feldolgozóipari cégeink alapanyagellátását biztosító vállalatok pedig a Bólyi Mezôgazdasági Termelô és Kereskedelmi
Zrt., a Dalmandi Mezôgazdasági Zrt., a Fiorács Kft. és a Tendre Kft. Ez utóbbiak a vetômagtermesztéstôl kezdve a növénytermesztésen keresztül a takarmánykezelés az állattenyésztés területén szolgálják ki a feldolgozóipari cégeink igényeit. Mindezek stratégiai koordinációjára hoztuk létre a Bonafarm Zrt.-t tavaly szeptemberben.
A Csoport nagyságrendjét érzékeltetné néhány számadattal?
A cégcsoport együttes éves árbevétele 550 millió euró körüli. Több mint ötezer embert foglalkoztatunk, a beszállítói és integrátori kört is alapul véve tevékenységünk csaknem 10 ezer embert érint. A tagvállalatok összességében 40 országba exportálják termékeiket.
Miért érezték szükségét az integráció létrehozásának, hiszen a csoport valamennyi tagja a maga piacán sikeres és meghatározó szerepet töltött be eddig is?
Az integráció sok olyan lehetôségeket teremt amelyek alapvetôen szükségesek ahhoz,
hogy a kiskereskedelem által támasztott kihívásoknak megfeleljen egy vállalat. Melyek ezek? Tartós, biztos partneri kapcsolatra van szükség. Ma nem engedhetô meg az, hogy akár egy vagy két napig ne tudja a kereskedôk igényeit kielégíteni egy élelmiszer-ipari cég. Ehhez viszont az kell, hogy az élelmiszer-feldolgozó biztos alapanyagbázison álljon, biztos legyen abban, hogy az ô partnerei be fogják szállítani a megfelelô idôben, mennyiségben és minôségben azt az alapanyagot, ami a végtermék elôállításához szükséges. Ma már nemcsak a kiskereskedelem, hanem a fogyasztó is igényli, hogy egy termék maximális nyomonkövethetôségi mutatókkal rendelkezzen, vagyis vissza lehessen keresni pontosan azt, hogy honnan származott az alapanyag, amely a végtermékben megjelenik, biztonságos-e, és hozza-e a tôle megszokott minôséget. Az integrációs rendszer megteremti ennek a lehetôségét is.
Hogyan?
A kereskedelmi partnerek biztonságos kiszolgálásán túl az integrációnak nagyon fontos
tulajdonsága még az, hogy a termékpályán keletkezô problémák közös kezelésére is alkalmas. Márpedig a termékpálya által elôállított végtermék versenyképességét a termékpálya leggyengébb szereplôje határozza meg. Ahol a leggyengébb a szereplô, legyen ez termelô, feldolgozó vagy kereskedô, az fogja meghatározni a terméknek a versenyképességét. Éppen ezért, ha ezzel problémák vannak, akkor az integrációban meg kell találni, hogy mely szereplônél van gond, és közösen kell megoldást találni annak érdekében, hogy az integráció által elôállított termék végül is bírja a versenyt, elégedett
legyen vele a fogyasztó. Olyan cégek maradhatnak csak tartósan ma már a piaci versenyben, akik nagy mennyiségű terméket, standard minôségben tudnak szállítani.
Említette, hogy a leggyengébb láncszem minôsége szabja meg, hogy mennyire lesz versenyképes a termék. A cégcsoporton belül mely terület/területek igénylik leginkább a fejlesztést?
Amivel a legnagyobbat tudunk fejlôdni a minôség területén, az a technológiai fejlesztés.
berendezéseknek a megvételérôl, az öntözöttLegyen szó akár növénytermesztésnél a géppark, akár feldolgozásnál a megfelelô területek nagyságának növelésérôl, a telephelyek racionalizálásáról. Továbbá nagyon fontos és fejlesztendô terület a tudományos kutatás hátterének a megteremtése is, például a genetikában, illetve a megfelelô szakképzés a termelési folyamat különbözô szintjein.
Ez utóbbira milyen gyakorlati elképzeléseik vannak?
A cégcsoporton belül a humánerôforrás menedzsment foglalkozik ezzel a kérdéssel.
Feladata nemcsak a legjobb szakemberek kiválasztása például a felsôoktatási intézményekbôl, hanem tréningek szervezése is az utánpótlás biztosítására. A HR további feladata gyakornoki képzések megszervezése, a dolgozók munkakörülményeinek és életkörülményeinek a javítása.
Manapság ez igen divatos téma…
Divatos, de nem az élelmiszeripar és a mezôgazdaság területén. Meggyôzôdésem, ha ilyen módon nem biztosítjuk a megfelelô munkaerô alapot, az a termelési folyamatokra is visszahat, nagyon fontos területnek tartom.
Milyen elképzeléseik vannak a kutatási
háttér megteremtésére?
A cégcsoporton belül már működik több labor, ahol folyamatosan kutatjuk az élelmiszerek
minôségét, és egyebek felállításán, megvételén is gondolkodunk, amelyek hosszabb távon biztosíthatják az innovatív és magas minôségű termékek elôállítását a piaci igényekre szabva.
A Pick és a Sole-Mizo által elôállított márkák kommunikációjában eddig is alaptézis volt a magas minôség hangsúlyozása, és nyilván a cégcsoport többi tagja is a maga területén erre törekszik. Ugyanakkor tudjuk, hogy manapság a vásárlóerô nem feltétlenül a minôséget választja minden áron, sokkal inkább az ár az, ami meghatározza az ô fogyasztását. Ezzel a fajta ellentmondással hogyan próbálnak megbirkózni?
Ez a kérdés leginkább az elsô áras és kereskedelmi márkáknál jelentôs. A feladatunk – hogy megteremtsük az egyensúlyt a legdrágább fejlesztésű, és a fogyasztó számára még megvásárolható árutermékek között– azonban egy nehéz feladat és lényege abból
áll, hogy a rendelkezésre álló eszközök és az adott fogyasztói márka cégcsoportjának
fizetôképes keresletére optimalizáljuk a minôséget. A saját márkaneveink alatt forgalmazott termékek esetében törekszünk a legjobb minôség elérésére és annak folyamatos garantálására.
Hogy mindez optimálisan működjön, milyen a feladatmegosztás, mit felügyel
a Bonafarm, és milyen területeken döntenek a cégek?
A Bonafarmot a csoport stratégiájának koordinálására hoztuk létre. Vezérigazgatóként
az a szerepem, hogy a tulajdonosi elvárások összehangolásával ezt a stratégiát a cégvezetôk bevonásával, velük egyetértésben kidolgozzam, és a központosított funkcionális területeket vezessem. A vállalatcsoport tagjai önállóak, de azokat a funkciókat, amelyeken érdemes összehangoltan gondolkozni és a tudást egy helyen kiépíteni, például humán erôforrás, beszerzés, marketing, logisztika, IT, hogy csak a legfontosabb területeket említsem, a költséghatékonyság jegyében a Bonafarm egységesen menedzseli. Az egyes területek stratégiájának a megvalósítása azonban továbbra is az egyes cégek hatáskörbe tartozik, amelyek önálló profitfelelôsséggel dolgoznak.
Milyen célokat tűztek ki maguknak rövid távon?
Az elsôdleges cél a már eddig is a tulajdonunkban lévô, jelentôs értéket képviselô magyar márkák további erôsítése nemcsak a hazai, hanem a nemzetközi piacokon is, ami jó minôséget kíván. Meggyôzôdésünk, hogy ez hosszú távon kizárólag vertikális integrációban érhetô el. Az elmúlt évek során a különbözô területen működô cégeink felvásárlását e szempont vezérelte, így tudjuk biztosítani, hogy a vetômagtermesztéstôl
kezdôdôen a takarmánygyártáson át egészen a feldolgozásig követhetô és ellenôrizhetôvé vált az élelmiszerelôállítás útja. Rövid távú terveink, hogy a Bonafarm által felügyelt funkcionális területek egy év múlva tökéletesen működjenek. Vertikális integráció szempontjából kidolgozott stratégiánk kell, hogy legyen szarvasmarhára és a sertésprogramra, amelynek végsô célja, hogy a csoport 600 ezer sertés elôállítására legyen képes éves szinten.
Olvastam a honlapjukon, hogy 2012-re Kelet-Európa legismertebb élelmiszer-ipari cégévé szeretnének válni…
A Csoport létrehozásával a magyar élelmiszergazdaságnak szeretnénk példát mutatni. Ez a mondat egy hitvallás, természetesen szeretnénk nem csak Magyarországon,
hanem a régióban is piacvezetôk lenni, nagyobb szerepet vállalni a hazai mezôgazdaság és élelmiszeripar integrációjának megszervezésében, és Magyarországnak mint mezôgazdasági centrumnak az újjáélesztésében. Valamint szeretnénk egy olyan céget létrehozni, amelyik belátható idôn belül olyan méretű lesz, olyan transzparenciával, és olyan professzionalizmussal tud működni, hogy ha egy nyugati befektetô ránéz a kelet-európai régióra, akkor egy reális opcióként tartson minket számon, hogy ott legyünk a
porondon, amikor potenciális partnereket választanak. Be kell látni, hogy ma az élelmiszeriparban nemcsak az ország, hanem a régió is kicsi, európai viszonylatban kell gondolkodni.
Ennek érdekében terveznek-e akvizíciókat, zöldmezôs beruházásokat?
Fôként a régióban tervezünk akvizíciókat, elsô körben a tejiparban, fôleg a tôlünk délre lévô országokban, amelyek hosszú távon tejhiányos régiónak bizonyulnak számításaink szerint. A zöldmezôs beruházásokkal kapcsolatban folyamatosan végzünk elemzéseket, hogy mely ágazatnak melyik részét, legyen szó terményszárítóról, vagy telephely racionalizációról, hol tudjuk hatékonyabbá tenni egy esetleges új beruházással. Jelen pillanatban azonban még nincs ezzel kapcsolatban konkrét döntés. A stratégiára koncentrálunk, hiszen elég sok fejlesztenivaló van azokon a területeken, ahol most jelen
vagyunk. További ágazatokba való terjeszkedést egyelôre nem keresünk célirányosan.
Természetesen azért nyitott szemmel járunk, és amennyiben lehetôség adódik, élünk is vele. Most azonban nem ez a cél, hanem az, hogy három-öt év múlva már lehessen látni az eredményeit a vertikális integrációnak.
A Csoport 8 cégbôl áll, ebbôl négy a mezôgazdaság, három pedig a feldolgozóipar
területén tevékenykedik. Az integráció feldolgozóipari cégei, illetve zászlóshajói a hús- és tejágazatban nemzetközi szinten is meghatározó márkákkal szereplô Pick Szeged és a Sole-Mizo, továbbá a borágazatban szereplô Csányi Pincészet. A növénytermesztési
és állattenyésztési területen tevékenykedô, ezáltal a feldolgozóipari cégeink alapanyagellátását biztosító vállalatok pedig a Bólyi Mezôgazdasági Termelô és Kereskedelmi
Zrt., a Dalmandi Mezôgazdasági Zrt., a Fiorács Kft. és a Tendre Kft. Ez utóbbiak a vetômagtermesztéstôl kezdve a növénytermesztésen keresztül a takarmánykezelés az állattenyésztés területén szolgálják ki a feldolgozóipari cégeink igényeit. Mindezek stratégiai koordinációjára hoztuk létre a Bonafarm Zrt.-t tavaly szeptemberben.
A Csoport nagyságrendjét érzékeltetné néhány számadattal?
A cégcsoport együttes éves árbevétele 550 millió euró körüli. Több mint ötezer embert foglalkoztatunk, a beszállítói és integrátori kört is alapul véve tevékenységünk csaknem 10 ezer embert érint. A tagvállalatok összességében 40 országba exportálják termékeiket.
Miért érezték szükségét az integráció létrehozásának, hiszen a csoport valamennyi tagja a maga piacán sikeres és meghatározó szerepet töltött be eddig is?
Az integráció sok olyan lehetôségeket teremt amelyek alapvetôen szükségesek ahhoz,
hogy a kiskereskedelem által támasztott kihívásoknak megfeleljen egy vállalat. Melyek ezek? Tartós, biztos partneri kapcsolatra van szükség. Ma nem engedhetô meg az, hogy akár egy vagy két napig ne tudja a kereskedôk igényeit kielégíteni egy élelmiszer-ipari cég. Ehhez viszont az kell, hogy az élelmiszer-feldolgozó biztos alapanyagbázison álljon, biztos legyen abban, hogy az ô partnerei be fogják szállítani a megfelelô idôben, mennyiségben és minôségben azt az alapanyagot, ami a végtermék elôállításához szükséges. Ma már nemcsak a kiskereskedelem, hanem a fogyasztó is igényli, hogy egy termék maximális nyomonkövethetôségi mutatókkal rendelkezzen, vagyis vissza lehessen keresni pontosan azt, hogy honnan származott az alapanyag, amely a végtermékben megjelenik, biztonságos-e, és hozza-e a tôle megszokott minôséget. Az integrációs rendszer megteremti ennek a lehetôségét is.
Hogyan?
A kereskedelmi partnerek biztonságos kiszolgálásán túl az integrációnak nagyon fontos
tulajdonsága még az, hogy a termékpályán keletkezô problémák közös kezelésére is alkalmas. Márpedig a termékpálya által elôállított végtermék versenyképességét a termékpálya leggyengébb szereplôje határozza meg. Ahol a leggyengébb a szereplô, legyen ez termelô, feldolgozó vagy kereskedô, az fogja meghatározni a terméknek a versenyképességét. Éppen ezért, ha ezzel problémák vannak, akkor az integrációban meg kell találni, hogy mely szereplônél van gond, és közösen kell megoldást találni annak érdekében, hogy az integráció által elôállított termék végül is bírja a versenyt, elégedett
legyen vele a fogyasztó. Olyan cégek maradhatnak csak tartósan ma már a piaci versenyben, akik nagy mennyiségű terméket, standard minôségben tudnak szállítani.
Említette, hogy a leggyengébb láncszem minôsége szabja meg, hogy mennyire lesz versenyképes a termék. A cégcsoporton belül mely terület/területek igénylik leginkább a fejlesztést?
Amivel a legnagyobbat tudunk fejlôdni a minôség területén, az a technológiai fejlesztés.
berendezéseknek a megvételérôl, az öntözöttLegyen szó akár növénytermesztésnél a géppark, akár feldolgozásnál a megfelelô területek nagyságának növelésérôl, a telephelyek racionalizálásáról. Továbbá nagyon fontos és fejlesztendô terület a tudományos kutatás hátterének a megteremtése is, például a genetikában, illetve a megfelelô szakképzés a termelési folyamat különbözô szintjein.
Ez utóbbira milyen gyakorlati elképzeléseik vannak?
A cégcsoporton belül a humánerôforrás menedzsment foglalkozik ezzel a kérdéssel.
Feladata nemcsak a legjobb szakemberek kiválasztása például a felsôoktatási intézményekbôl, hanem tréningek szervezése is az utánpótlás biztosítására. A HR további feladata gyakornoki képzések megszervezése, a dolgozók munkakörülményeinek és életkörülményeinek a javítása.
Manapság ez igen divatos téma…
Divatos, de nem az élelmiszeripar és a mezôgazdaság területén. Meggyôzôdésem, ha ilyen módon nem biztosítjuk a megfelelô munkaerô alapot, az a termelési folyamatokra is visszahat, nagyon fontos területnek tartom.
Milyen elképzeléseik vannak a kutatási
háttér megteremtésére?
A cégcsoporton belül már működik több labor, ahol folyamatosan kutatjuk az élelmiszerek
minôségét, és egyebek felállításán, megvételén is gondolkodunk, amelyek hosszabb távon biztosíthatják az innovatív és magas minôségű termékek elôállítását a piaci igényekre szabva.
A Pick és a Sole-Mizo által elôállított márkák kommunikációjában eddig is alaptézis volt a magas minôség hangsúlyozása, és nyilván a cégcsoport többi tagja is a maga területén erre törekszik. Ugyanakkor tudjuk, hogy manapság a vásárlóerô nem feltétlenül a minôséget választja minden áron, sokkal inkább az ár az, ami meghatározza az ô fogyasztását. Ezzel a fajta ellentmondással hogyan próbálnak megbirkózni?
Ez a kérdés leginkább az elsô áras és kereskedelmi márkáknál jelentôs. A feladatunk – hogy megteremtsük az egyensúlyt a legdrágább fejlesztésű, és a fogyasztó számára még megvásárolható árutermékek között– azonban egy nehéz feladat és lényege abból
áll, hogy a rendelkezésre álló eszközök és az adott fogyasztói márka cégcsoportjának
fizetôképes keresletére optimalizáljuk a minôséget. A saját márkaneveink alatt forgalmazott termékek esetében törekszünk a legjobb minôség elérésére és annak folyamatos garantálására.
Hogy mindez optimálisan működjön, milyen a feladatmegosztás, mit felügyel
a Bonafarm, és milyen területeken döntenek a cégek?
A Bonafarmot a csoport stratégiájának koordinálására hoztuk létre. Vezérigazgatóként
az a szerepem, hogy a tulajdonosi elvárások összehangolásával ezt a stratégiát a cégvezetôk bevonásával, velük egyetértésben kidolgozzam, és a központosított funkcionális területeket vezessem. A vállalatcsoport tagjai önállóak, de azokat a funkciókat, amelyeken érdemes összehangoltan gondolkozni és a tudást egy helyen kiépíteni, például humán erôforrás, beszerzés, marketing, logisztika, IT, hogy csak a legfontosabb területeket említsem, a költséghatékonyság jegyében a Bonafarm egységesen menedzseli. Az egyes területek stratégiájának a megvalósítása azonban továbbra is az egyes cégek hatáskörbe tartozik, amelyek önálló profitfelelôsséggel dolgoznak.
Milyen célokat tűztek ki maguknak rövid távon?
Az elsôdleges cél a már eddig is a tulajdonunkban lévô, jelentôs értéket képviselô magyar márkák további erôsítése nemcsak a hazai, hanem a nemzetközi piacokon is, ami jó minôséget kíván. Meggyôzôdésünk, hogy ez hosszú távon kizárólag vertikális integrációban érhetô el. Az elmúlt évek során a különbözô területen működô cégeink felvásárlását e szempont vezérelte, így tudjuk biztosítani, hogy a vetômagtermesztéstôl
kezdôdôen a takarmánygyártáson át egészen a feldolgozásig követhetô és ellenôrizhetôvé vált az élelmiszerelôállítás útja. Rövid távú terveink, hogy a Bonafarm által felügyelt funkcionális területek egy év múlva tökéletesen működjenek. Vertikális integráció szempontjából kidolgozott stratégiánk kell, hogy legyen szarvasmarhára és a sertésprogramra, amelynek végsô célja, hogy a csoport 600 ezer sertés elôállítására legyen képes éves szinten.
Olvastam a honlapjukon, hogy 2012-re Kelet-Európa legismertebb élelmiszer-ipari cégévé szeretnének válni…
A Csoport létrehozásával a magyar élelmiszergazdaságnak szeretnénk példát mutatni. Ez a mondat egy hitvallás, természetesen szeretnénk nem csak Magyarországon,
hanem a régióban is piacvezetôk lenni, nagyobb szerepet vállalni a hazai mezôgazdaság és élelmiszeripar integrációjának megszervezésében, és Magyarországnak mint mezôgazdasági centrumnak az újjáélesztésében. Valamint szeretnénk egy olyan céget létrehozni, amelyik belátható idôn belül olyan méretű lesz, olyan transzparenciával, és olyan professzionalizmussal tud működni, hogy ha egy nyugati befektetô ránéz a kelet-európai régióra, akkor egy reális opcióként tartson minket számon, hogy ott legyünk a
porondon, amikor potenciális partnereket választanak. Be kell látni, hogy ma az élelmiszeriparban nemcsak az ország, hanem a régió is kicsi, európai viszonylatban kell gondolkodni.
Ennek érdekében terveznek-e akvizíciókat, zöldmezôs beruházásokat?
Fôként a régióban tervezünk akvizíciókat, elsô körben a tejiparban, fôleg a tôlünk délre lévô országokban, amelyek hosszú távon tejhiányos régiónak bizonyulnak számításaink szerint. A zöldmezôs beruházásokkal kapcsolatban folyamatosan végzünk elemzéseket, hogy mely ágazatnak melyik részét, legyen szó terményszárítóról, vagy telephely racionalizációról, hol tudjuk hatékonyabbá tenni egy esetleges új beruházással. Jelen pillanatban azonban még nincs ezzel kapcsolatban konkrét döntés. A stratégiára koncentrálunk, hiszen elég sok fejlesztenivaló van azokon a területeken, ahol most jelen
vagyunk. További ágazatokba való terjeszkedést egyelôre nem keresünk célirányosan.
Természetesen azért nyitott szemmel járunk, és amennyiben lehetôség adódik, élünk is vele. Most azonban nem ez a cél, hanem az, hogy három-öt év múlva már lehessen látni az eredményeit a vertikális integrációnak.
