„A szántóföldtől a fogyasztó asztaláig” történő kontrollált élelmiszergyártás előnyeit már régóta hangoztatják a szakemberek. A tavaly szeptember végén megalakult Bonafarm Zrt. e vezérelvet véve alapul fogja át a termelési folyamat különböző szintjeit. Úttörő vállalkozás ez a magyar élelmiszeriparban a stratégia, mind pedig a vállalkozás nagyságrendje szempontjából is.

A Bonafarm Csoport létrejöttével a magyarországi élelmiszerszektor legnagyobb szereplőjévé váltak. Milyen területeket fed le a Csoport tevékenysége?

A Csoport 8 cégből áll, ebből négy a mezőgazdaság, három pedig a feldolgozóipar területén tevékenykedik. Az integráció feldolgozóipari cégei, illetve zászlóshajói a hús- és tejágazatban nemzetközi szinten is meghatározó márkákkal szereplő Pick Szeged és a Sole-Mizo, továbbá a borágazatban szereplő Csányi Pincészet. A növénytermesztési és állattenyésztési területen tevékenykedő, ezáltal a feldolgozóipari cégeink alapanyagellátását biztosító vállalatok pedig a Bólyi Mezőgazdasági Termelő és Kereskedelmi Zrt., a Dalmandi Mezőgazdasági Zrt., a Fiorács Kft. és a Tendre Kft. Ez utóbbiak a vetőmagtermesztéstől kezdve a növénytermesztésen keresztül a takarmánykezelés, az állattenyésztés területén szolgálják ki a feldolgozóipari cégeink igényeit. Mindezek stratégiai koordinációjára hoztuk létre a Bonafarm Zrt.-t tavaly szeptemberben.

A Csoport nagyságrendjét érzékeltetné néhány számadattal?

A cégcsoport együttes éves árbevétele 550 millió euró körüli. Több mint ötezer embert foglalkoztatunk, a beszállítói és integrátori kört is alapul véve tevékenységünk csaknem 10 ezer embert érint. A tagvállalatok összességében 40 országba exportálják termékeiket.

Miért érezték szükségét az integráció létrehozásának, hiszen a csoport valamennyi tagja a maga piacán sikeres és meghatározó szerepet töltött be eddig is?

Az integráció sok olyan lehetőségeket teremt, amelyek alapvetően szükségesek ahhoz, hogy a kiskereskedelem által támasztott kihívásoknak megfeleljen egy vállalat. Melyek ezek? Tartós, biztos partneri kapcsolatra van szükség. Ma nem engedhető meg az, hogy akár egy vagy két napig ne tudja a kereskedők igényeit kielégíteni egy élelmiszer-ipari cég. Ehhez viszont az kell, hogy az élelmiszer-feldolgozó biztos alapanyagbázison álljon, biztos legyen abban, hogy az ő partnerei be fogják szállítani a megfelelő időben, mennyiségben és minőségben azt az alapanyagot, ami a végtermék előállításához szükséges. Ma már nemcsak a kiskereskedelem, hanem a fogyasztó is igényli, hogy egy termék maximális nyomonkövethetőségi mutatókkal rendelkezzen, vagyis vissza lehessen keresni pontosan azt, hogy honnan származott az alapanyag, amely a végtermékben megjelenik, biztonságos-e, és hozza-e a tőle megszokott minőséget. Az integrációs rendszer megteremti ennek a lehetőségét is.

Hogyan?

A kereskedelmi partnerek biztonságos kiszolgálásán túl az integrációnak nagyon fontos tulajdonsága még az, hogy a termékpályán keletkező problémák közös kezelésére is alkalmas. Márpedig a termékpálya által előállított végtermék versenyképességét a termékpálya leggyengébb szereplője határozza meg. Ahol a leggyengébb a szereplő, legyen ez termelő, feldolgozó vagy kereskedő, az fogja meghatározni a terméknek a versenyképességét. Éppen ezért, ha ezzel problémák vannak, akkor az integrációban meg kell találni, hogy mely szereplőnél van gond, és közösen kell megoldást találni annak érdekében, hogy az integráció által előállított termék végül is bírja a versenyt, elégedett legyen vele a fogyasztó. Olyan cégek maradhatnak csak tartósan ma már a piaci versenyben, akik nagy mennyiségű terméket, standard minőségben tudnak szállítani.

Említette, hogy a leggyengébb láncszem minősége szabja meg, hogy mennyire lesz versenyképes a termék. A cégcsoporton belül mely terület/területek igénylik leginkább a fejlesztést?

Amivel a legnagyobbat tudunk fejlődni a minőség területén, az a technológiai fejlesztés. Legyen szó akár növénytermesztésnél a géppark, akár feldolgozásnál a megfelelő berendezéseknek a megvételéről, az öntözött területek nagyságának növeléséről, a telephelyek racionalizálásáról. Továbbá nagyon fontos és fejlesztendő terület a tudományos kutatás hátterének a megteremtése is, például a genetikában, illetve a megfelelő szakképzés a termelési folyamat különböző szintjein.

Ez utóbbira milyen gyakorlati elképzeléseik vannak?

A cégcsoporton belül a humánerőforrás menedzsment foglalkozik ezzel a kérdéssel. Feladata nemcsak a legjobb szakemberek kiválasztása például a felsőoktatási intézményekből, hanem tréningek szervezése is az utánpótlás biztosítására. A HR további feladata gyakornoki képzések megszervezése, a dolgozók munkakörülményeinek és saját életkörülményeinek a javítása.

Manapság ez igen divatos téma…

Divatos, de nem az élelmiszeripar és a mezőgazdaság területén. Meggyőződésem, ha ilyen módon nem biztosítjuk a megfelelő munkaerő alapot, az a termelési folyamatokra is visszahat, nagyon fontos területnek tartom.

Milyen elképzeléseik vannak a kutatási háttér megteremtésére?

A cégcsoporton belül már működik több labor, ahol folyamatosan kutatjuk az élelmiszerek minőségét, és egyebek felállításán, megvételén is gondolkodunk, amelyek hosszabb távon biztosíthatják az innovatív és magas minőségű termékek előállítását a piaci igényekre szabva.

A Pick és a Sole-Mizo által előállított márkák kommunikációjában eddig is alaptézis volt a magas minőség hangsúlyozása, és nyilván a cégcsoport többi tagja is a maga területén erre törekszik. Ugyanakkor tudjuk, hogy manapság a vásárlóerő nem feltétlenül a minőséget választja minden áron, sokkal inkább az ár az, ami meghatározza az ő fogyasztását. Ezzel a fajta ellentmondással hogyan próbálnak megbirkózni?

Ez a kérdés leginkább az első áras és kereskedelmi márkáknál jelentős. A feladatunk - hogy megteremtsük az egyensúlyt a legdrágább fejlesztésű, és a fogyasztó számára még megvásárolható árutermékek között - azonban egy nehéz feladat és lényege abból áll, hogy a rendelkezésre álló eszközök és az adott fogyasztói márka cégcsoportjának fizetőképes keresletére optimalizáljuk a minőséget. A saját márkaneveink alatt forgalmazott termékek esetében törekszünk a legjobb minőség elérésére és annak folyamatos garantálására.

Hogy mindez optimálisan működjön,milyen a feladatmegosztás, mit felügyel a Bonafarm, és milyen területeken döntenek a cégek?

A Bonafarmot a csoport stratégiájának koordinálására hoztuk létre. Vezérigazgatóként az a szerepem, hogy a tulajdonosi elvárások összehangolásával ezt a stratégiát a cégvezetők bevonásával, velük egyetértésben kidolgozzam, és a központosított funkcionális területeket vezessem. A vállalatcsoport tagjai önállóak, de azokat a funkciókat, amelyeken érdemes összehangoltan gondolkozni és a tudást egy helyen kiépíteni, például humán erőforrás, beszerzés, marketing, logisztika, IT, hogy csak a legfontosabb területeket említsem, a költséghatékonyság jegyében a Bonafarm egységesen menedzseli. Az egyes területek stratégiájának a megvalósítása azonban továbbra is az egyes cégek hatáskörbe tartozik, amelyek önálló profitfelelősséggel dolgoznak.

Milyen célokat tűztek ki maguknak rövid távon?

Az elsődleges cél a már eddig is a tulajdonunkban lévő, jelentős értéket képviselő magyar márkák további erősítése nemcsak a hazai, hanem a nemzetközi piacokon is, ami jó minőséget kíván. Meggyőződésünk, hogy ez hosszú távon kizárólag vertikális integrációban érhető el. Az elmúlt évek során a különböző területen működő cégeink felvásárlását e szempont vezérelte, így tudjuk biztosítani, hogy a vetőmagtermesztéstől kezdődően a takarmánygyártáson át egészen a feldolgozásig követhető és ellenőrizhetővé vált az élelmiszerelőállítás útja. Rövid távú terveink, hogy a Bonafarm által felügyelt funkcionális területek egy év múlva tökéletesen működjenek. Vertikális integráció szempontjából kidolgozott stratégiánk kell, hogy legyen szarvasmarhára és a sertésprogramra, amelynek végső célja, hogy a csoport 600 ezer sertés előállítására legyen képes éves szinten.

Olvastam a honlapjukon, hogy 2012-re Kelet-Európa legismertebb élelmiszer-ipari cégévé szeretnének válni…

A Csoport létrehozásával a magyar élelmiszergazdaságnak szeretnénk példát mutatni. Ez a mondat egy hitvallás, természetesen szeretnénk nem csak Magyarországon, hanem a régióban is piacvezetők lenni, nagyobb szerepet vállalni a hazai mezőgazdaság és élelmiszeripar integrációjának megszervezésében, és Magyarországnak mint mezőgazdasági centrumnak az újjáélesztésében. Valamint szeretnénk egy olyan céget létrehozni, amelyik belátható időn belül olyan méretű lesz, olyan transzparenciával, és olyan professzionalizmussal tud működni, hogy ha egy nyugati befektető ránéz a kelet-európai régióra, akkor egy reális opcióként tartson minket számon, hogy ott legyünk a porondon, amikor potenciális partnereket választanak. Be kell látni, hogy ma az élelmiszeriparban nemcsak az ország, hanem a régió is kicsi, európai viszonylatban kell gondolkodni.

Ennek érdekében terveznek-e akvizíciókat, zöldmezős beruházásokat?

Főként a régióban tervezünk akvizíciókat, első körben a tejiparban, főleg a tőlünk délre lévő országokban, amelyek hosszú távon tejhiányos régiónak bizonyulnak számításaink szerint. A zöldmezős beruházásokkal kapcsolatban folyamatosan végzünk elemzéseket, hogy mely ágazatnak melyik részét, legyen szó terményszárítóról, vagy telephely racionalizációról, hol tudjuk hatékonyabbá tenni egy esetleges új beruházással. Jelen pillanatban azonban még nincs ezzel kapcsolatban konkrét döntés. A stratégiára koncentrálunk, hiszen elég sok fejlesztenivaló van azokon a területeken, ahol most jelen vagyunk. További ágazatokba való terjeszkedést egyelőre nem keresünk célirányosan. Természetesen azért nyitott szemmel járunk, és amennyiben lehetőség adódik, élünk is vele. Most azonban nem ez a cél, hanem az, hogy három-öt év múlva már lehessen látni az eredményeit a vertikális integrációnak.